PROYECTO PARA ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE CONTROL

1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la estructura organizacional más conveniente que contribuya al logro de los objetivos del sistema de control, a partir del cumplimiento de las metas establecidas, a través del diseño de políticas implementadas con la asignación de recursos.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Implementar el tipo de estructura y las estrategias del sistema de control.
Definir el organigrama del sistema de control.
Realizar la descripción de cargos e implementar el manual de funciones del sistema de control.
Establecer el sistema de contratación del personal del sistema de control.
Establecer escalas salariales del personal perteneciente al sistema de control.
Desarrollar un programa de evaluación del desempeño del sistema de control.
Establecer la forma de la estructura en que se va a desarrollar el sistema de control (vertical, horizontal, matricial, ETC)

3. DISEÑO Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
El proceso de consultoría en diseño y control de la estrategia involucra la definición de objetivos estratégicos, táctica y medida a todos los niveles de la organización, desde el más alto nivel corporativo, hasta las responsabilidades de cada individuo.
Misión, Visión & Estrategia: El proceso de despliegue estratégico comienza por hacer una serie de definiciones estratégicas a nivel corporativo, que permitan dar respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas:
¿Tenemos claro cómo debemos competir?
¿Realmente somos capaces de competir de esa forma?
¿Sabemos quienes son nuestros clientes objetivo, y quienes no lo son?
¿Comprendemos realmente qué es lo que necesitan y valoran nuestros clientes?
Objetivos Estratégicos: Plasmar la estrategia de cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN) en un mapa estratégico, permite asegurar que haya coherencia a todo nivel, desde los intereses de los accionistas hasta los requerimientos de infraestructura y personal de la organización. Al finalizar esta fase, la organización queda en capacidad de responder a estas preguntas.
¿Tenemos claro cuáles son los objetivos financieros que buscan nuestros accionistas?
¿Sabemos cómo debemos atender a nuestros clientes para alcanzar dichos objetivos financieros?
¿Cómo deben ser nuestros procesos internos para poder satisfacer a nuestros clientes?
¿Cuáles deben ser nuestra infraestructura y recurso humano para poder tener procesos internos excelentes?
Plan de trabajo: En este punto del proceso es donde fallan la mayoría de las compañías. Los objetivos estratégicos nos dicen qué hacer, pero son las actividades del plan de trabajo las que nos llevan a definir cómo hacerlo:
¿Sabemos qué actividades o iniciativas son necesarias para lograr cada uno de los objetivos estratégicos?
¿Cada una de las actividades del plan de trabajo responde realmente a algún objetivo estratégico?
Scorecard: Aunque en el papel se defina una total coherencia entre el plan de trabajo de la UEN y la estrategia de la corporación, no es suficiente para garantizar que los objetivos estratégicos se están cumpliendo en el día a día. Es por eso que debemos preguntarnos:
¿Tienen una meta definida cada uno de nuestros objetivos estratégicos?
¿Cuáles son los indicadores que nos van a permitir hacerle seguimiento al cumplimiento de dichas metas?
¿Cuál es el proceso para ejecutar el seguimiento a la ejecución de la estrategia?
Plan de trabajo y medidas de desempeño individual: El eslabón final de este proceso, y lo que en última instancia garantiza un verdadero despliegue de la estrategia, es la creación, seguimiento y medición de planes de trabajo individuales alineados con la estrategia de la organización:
¿Cada una de las actividades del plan de trabajo de la UEN tiene responsables definidos?
¿Las responsabilidades diarias de los miembros de la UEN realmente se orientan a obtener alguno de los objetivos estratégicos?

4. MARCO CONCEPTUAL

División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”
- Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
· Nivel estratégico: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran apoyo directo.
Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, meno abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo.
Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización destrezas, procesos, resultados
Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales.
Definición de Cargo: Es una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos, deacuerdo a estos se proporcionan los recursos. Es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo

concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama."
Descripción de Cargos: Son las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; , la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace)
Definición de Manual de Cargos: Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa.
Reclutamiento y Selección de Personal
Una vez que se han definido los puestos en el sistema de control, se debe planificar las vacantes para el puesto y decidir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos, candidatos que tengan las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente. Una de las tareas gerenciales más importantes en cuanto a la selección de personal, es encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla.

5. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DEL CONTEXTO CON RESPECTO A LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Análisis del contexto.
Cualquier organización, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las interrelaciones con su entorno, así como la distinción de los posibles tipos de entornos en los que la organización tenga que desarrollar su actividad.

A continuación se presenta un conjunto de etapas para realizar el análisis del contexto:

Definir que aspectos del contexto se consideran importantes para el cumplimiento de la misión, así como los diferentes límites convencionales para el análisis, desde el inmediato hasta el mediato. Se construirá la telaraña del contexto.
Establecer la parte que resulta relevante en cada aspecto, donde están y se desarrollan directamente las actividades operativas.
Identificar y definir, en la parte relevante de cada aspecto, los factores de influencia (FI) en términos de acontecimientos o fenómenos que se espera que ocurran en cada aspecto del contexto, los cuales influirán en el cumplimiento de la misión o requerirán la participación de la organización. Se obtendrá una relación de los factores de influencia.

Analizar la tendencia de cada factor de influencia. Definir el plazo y la intensidad de su efecto o impacto. Ver instrumento “Análisis tendencial”.
Integrar y ponderar los factores de influencia ordenándolos por su importancia con respecto a la misión. Se definirán los factores de influencia clave (FIC)
Ordenar por prioridad cada FIC empleando la matriz plazo intensidad.
Derivar las principales oportunidades y amenazas de los FIC de mayor prioridad.

Instrumento “Análisis tendencial”.

Matriz Plazo - Intensidad


Combinaciones que dan prioridad al factor de influencia.

Alta-Corto
Media-Corto, Alta-Media
Baja-Corto, Media-Medio, Alta- Largo

En la Matriz la celda sombreada indica la primera prioridad.

B. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN COLOMBIA
Los sistemas organizacionales en Colombia son dinámicos, complejos y turbulentos, imprevisibles, ya que las condiciones tecnológicas, económicas y sociales generales son difíciles y complejos, ocasionando un panorama de incertidumbre. Rasgos que han ido surgiendo con: crisis económica, inflación, ritmo de crecimiento, economía sumergida, competencia, informática.
En particular en nuestro país, como en otros, se añade el nivel de obsolescencia tecnológica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovación científica, su difusión, aplicación y generalización.

C. TENDENCIAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Estructura en red. Son estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovadoras, competitivas y eficientes. Que posibilita a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era, se le conoce como Estructura Organizacional en Red (EOR).
Las redes se sustentan en procesos de negocios integrados y simultáneos, en donde las decisiones no se toman aisladamente sino en equipos poli funcionales y sinérgicos. Este modelo de red puede expandirse y diversificarse, pues tiene la característica central de ser un concepto innovador que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones logra aplicarse a asociaciones de empresas con personerías jurídicas diferentes, a una sola empresa o grupo corporativo.
Una Estructura Organizacional en Red es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones Inter organizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.

Componentes claves de la estructura en red

- Armazón, es la representación de la forma o diseño organizacional que comprende las diversas unidades o células organizacionales (nudos o hilos).
- Funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente
- Funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales.
- Funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red
relaciones Inter-organizacionales, basada en el criterio de interdependencia
- Aspectos técnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red.
- Componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la EOR.

La red puede ser denominada de diferentes maneras como son: En relación al numero (bi.-red o poli red), a la propiedad (privada o pública), a los procesos conjuntos (integrada o específica); al sentido abstracto-concreto (Virtual, o Física) al ámbito de la relación (Interna , Externa) al acuerdo (Formal Informal), entre otras

Red centralizada.- Esta red es apta para empresas en el contexto global donde una organización-matriz dirigiría totalmente la red.
Entre las empresas podemos mencionar BURGER KING, MC DONALD, TELMEX, TELEFONICA.

Red integrada.-Esta red se usa para empresas del tipo transnacional, donde la organización-matriz y todas las socias coordinan conjuntamente todas las acciones estratégicas, tácticas y operacionales. Una empresa es The Coca cola Company

Red de Federación Centralizada.- Esta red se usa para empresas del tipo multinacional, donde la organización-matriz da las directrices básicas de la red, mas cada organización-socia de la red también puede coordinar sus acciones tácticas y operacionales con otras socias.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:
Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas estén las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:
Se conoce como al grado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:
ASPECTOS BASICOS:

· Unidad de mando
· Autoridad y responsabilidad
· Intervalo de control
· Centralización y descentralización
 UNIDAD DE MANDO:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un colaborador debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.
Autoridad:
· Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
· El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.
Punto de vista unidad de mando:
· Enamorados del concepto orden - obediencia
· Gerentes todo poderosos
· Surge la teoría de la aceptación de la realidad
· La autoridad proviene de la disposición de los colaboradores a aceptarla (chester Barnard)

AUTORIDAD DE LINEA:
· es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un colaborador
· Relación de autoridad supervisor - colaborador que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:
· Cadena de mando
· Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la línea.

AUTORIDAD STAFF:
· Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de línea.
· Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.
· Pueden formar parte de la empresa o no.
 INTERVALO DE CONTROL
· se refiere a cuantos colaboradores puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
PUNTO DE VISTA CLASICO:
· favorecían grupos pequeños (no mas de 6)
· reconocían variables de contingencia que podían afectar este número
· altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)
· el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.
· Mientras más grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
· Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
· La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional
· Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....
Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.
CONCLUSIONES:
 Cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.
 Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.
 Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:
 Similitud de tareas
 Complejidad de las mismas
 Proximidad física
 Procedimientos estandarizados

 DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:
La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.
ELEMENTOS
 División del trabajo
 Departamentalización
 funcional
 por producto
 por cliente
 geografía
 por proceso
PUNTO DE VISTA CLASICO:
división del trabajo
en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa.
Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada:, Burguer King = procesos de comida clásica
Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad.
Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.
DISECONOMIA:
Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.
En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las actividades de trabajo.
Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.
Genera economía y se reconocen sus limitaciones.... Nada es absoluto.
PRINCIPIOS BASICOS:
EQUILIBRIO:
la aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas instintivas.
FLEXIBILIDAD:
La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios ¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un administrador.
OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:
Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permiten que el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deberá ser visto cono un líder lo cual habrá de ayudarla a su tarea primordial.
A continuación enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o básicos así como operativos en la idea que tú provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, así también se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes líneas de autoridad.
 Gerencia general
 Auxiliar de contabilidad
 Asesor de ventas
 Gerencia de mkt
 Gerencia de producción
 Reclutamiento, selección y capacitación
 Almacén
 Mantenimiento industrial
 Gerencia de recursos humanos
 Contabilidad
 Asesor en financiamiento
 Spots publicitario
 Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN
EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico es el mas flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

ESTRATEGIA Y FORMAS MODERNAS DE ORGANIZACIÓN

Estructura funcional
En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las áreas de

ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos. Estructura divisional
En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros. De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.
Estructura horizontal
Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferación de mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.
De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.
Estructuras matriciales
En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.
Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de ingeniería, comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.
De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes. El director de su departamento y el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organización con sus decisiones.

La organización y la gerencia en el contexto contemporáneo

La fuerte tendencia a la globalización, con el consecuente reforzamiento de la interdependencia entre las economías y sistemas socio- políticos que ha introducido importantes elementos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. Estos cambios deben imponer nuevas cualidades en las organizaciones y en sus sistemas para garantizar una adecuada capacidad de respuesta al entorno. Es necesario, por tanto, un cambio en los paradigmas. Existen tres direcciones básicas en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significativos: la competitividad, el cambio y la excelencia se imponen como paradigmas más complejos y abarcadores que los patrones tradicionales de productividad, cambio tecnológico y administración de recursos.

Si el modelo tradicional presupone enfoques esencialmente técnicos, cuantitativos, operativos, instructivos y muy orientados al contexto interno de la organización, la gerencia contemporánea asume como requisitos indispensables el carácter esencialmente humano, cualitativo, estratégico, centrado en el aprendizaje y abierto de sus acciones.

6. ANÁLISIS INTERNO
La única manera de mantener el sistema adecuado a los cambios requeridos por el mercado, es en un estado de revolución permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria.

Desventajas del Sistema Estratégico

No es sorprendente que la falta de adecuación de la estructura organizacional, especialmente en los tiempos actuales de cambios acelerados, ha repercutido en diversas consecuencias adversas, entre las cuales se destacan las siguientes:

· No están definidas las nuevas relaciones de autoridad y responsabilidad de los Centros de Directores y la División, situación que, entre otras cosas, ocasiona duplicidad de acciones, subutilización de recursos, falta de vinculación, desaprovechamiento del profesorado, etc.

· El Manual de Organización no está actualizado, lo que implica que no estén definidos explícitamente los objetivos y funciones de algunas dependencias que han sido creadas o modificadas, lo que afecta negativamente tanto su desempeño, como restringe las posibilidades de coordinación entre ellas.

· Con el paso de los años, se han llevado a cabo diversas modificaciones organizacionales parciales y no existen documentos que las sustenten o, por lo menos, que las describan y formalicen, lo que ha ido dificultando, con el tiempo, la operación y desarrollo.

· La Dirección General de Planeación no cumple con la responsabilidad de coordinar la elaboración de todos los manuales de organización y procedimientos de la Institución, como lo establecen el Estatuto General, lo que ocasiona falta de homogeneidad en los documentos, problemas de coordinación, dificultades para instrumentar la aplicación de manuales, etc. Así mismo, no se efectúa coordinación a la actualización de la estructura y de opinar sobre la creación y modificación de dependencias

Posibles Ventajas del Sistema de Control.

· Actualización, del Estatuto General, documento normativo en importancia, que contempla, las atribuciones de las principales dependencias.

· Atendiendo los lineamientos, desarrollo de Programa de Mejoramiento, de Programas de Desarrollo, donde se compromete el fusionar e integrar áreas, que desarrollen actividades afines, con el propósito de que el personal académico realice.

o La estructura actual que describe el modelo definido para la implementación de las estrategias del sistema, y que demarca la visión estratégica para el alcance de los objetivos, se reconoce como:

ESTRUCTURA LINEAL
Se fundamenta más en la autoridad y en la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades y se ejerce cuando la autoridad procede de un nivel jerárquico superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico.

Ventajas
1. Es sencilla y clara
2. Se establece una disciplina laboral
3. Se facilita la rapidez de la acción
4. No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.

Desventajas
1. Se carece de especialización
2. Es poco flexible para futuras ampliaciones.
3. Es difícil capacitar a un jefe sobre todos los aspectos que coordina
4. Los jefes se saturan de trabajo, sobre todo de detalles.
5. La organización descansa en personas. Y al perderse una de éstas, se producen trastornos administrativos.

7. ESCOGENCIA DEL DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

o En caso de que el control no se buscara que estuviera ejercido por una sola área, donde la posibilidad más alta para que estuviera concentrada la revisión verificación y examen del cumplimiento de las metas, a través de las estrategias; sería representada por la gerencia, sino que el control estuviera focalizado en un área para detallar y comprobar resultados, no obstante se distribuyera el control por todo el sistema y a cada cargo de acuerdo a sus funciones se aplicará el control. De tal modo la estructura que más efectividad de acuerdo a sus ventajas y desventajas, suministraría al sistema para cumplir planes estratégicos sería:

Estructura en red funcional:
Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza por departamentos o secciones de acuerdo con los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa y se aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde se pueda logra un mayor rendimiento. De acuerdo a su principio de red sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones Inter organizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman.

Ventajas
1. Aumenta capacidad y eficiencia de los jefes para la especialización.
2. Permite separar las actividades en los elementos más simples.
3. Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.

Desventajas
1. Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.
2. Se duplica el mando y se genera fuga de responsabilidad.
3. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

8. EVALUACIÓN

Componente Autoevaluación
- Autoevaluación del Control: La Autoevaluación del Control debe verificar la existencia de cada uno de los elementos de control así como evaluar su efectividad en los procesos, áreas responsables y la entidad.
Metodología: Planear conjuntamente con cada una de las áreas, la ejecución de los procesos de Autoevaluación del Control, coordinando su oportuna realización y consolidando los resultados en un informe final. Aplicación de la encuesta a través de la cual se realizará la Autoevaluación. Tabular, valorar y analizar la información recolectada a través de las encuestas. Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno los resultados de la Autoevaluación del Control y las acciones correctivas o de mejoramiento. Analizar los resultados de la Autoevaluación
del Control y adoptar las acciones correspondientes para asegurar el funcionamiento del Sistema de Control Interno.
Cuestionario de Autoevaluación del Control
Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:
Valor Descripción Valor Descripción
0. No sabe. 3 Se cumple aceptablemente.
1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.
2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente

Componente: Ambiente de Control Valoración
Conoce el documento o código de ética que contiene los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos

Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento
o código de ética en todas las dependencias

Se han definido lineamientos de comportamiento ético en la dependencia de
acuerdo con las funciones específicas asignadas.

Los conflictos se resuelven según el documento o código de ética

Los procesos de inducción le facilitaron a los nuevos servidores conocer la
cultura organizacional de la entidad y el ejercicio de sus funciones

En la entidad se ejecuta el plan institucional de formación y capacitación

Ha mejorado el desempeño en el puesto de trabajo debido a la capacitación
recibida.

La entidad ejecutó el plan de incentivos

Se aplica el sistema institucional de evaluación del desempeño.

Se realizó publicidad y difusión sobre las prácticas de gestión del talento humano.

Ha sido transparente y eficiente la asignación y uso de los recursos en la entidad.

Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo
su responsabilidad

Componente: Direccionamiento Estratégico Valoración
Los planes y programas se ejecutaron con base en los lineamientos estratégicos

Hay coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y la visión.

Los planes y programas se han ejecutado de acuerdo con el presupuesto asignado.

Se han ajustado los planes de gestión anual con base en los resultados del
seguimiento.

La ejecución de los procesos logra el cumplimiento de los objetivos planteados

Se tienen identificadas las actividades que conforman los procesos de la organización

Los procesos cuentan con controles que aseguran su eficiencia y eficacia

Están definidos claramente los niveles de responsabilidad y autoridad en la
entidad.

Componente: Administración del Riesgo Valoración
Se han identificado los riesgos que afectan el cumplimiento de los planes y programas de la entidad.

Se han identificado los riesgos que afectan el desarrollo de los procesos.

Se han identificado las causas que generan los riesgos en la entidad.

La entidad está aplicando acciones con el fin de evitar, reducir, transferir o asumir los riesgos

La entidad cuenta con los recursos para administrar los riesgos.

Componente: Actividades de Control Valoración
La entidad cuenta con lineamientos o directrices para hacer eficiente la operación de los procesos definidos.

Los procesos en los que participa el área están diseñados, documentados y comprendidos.

Los procedimientos diseñados en el área son efectivos para desarrollar las funciones y alcanzar los objetivos y metas

Existen indicadores definidos para medir la efectividad de los procesos del área y se realizan mediciones periódicas para tomar los correctivos necesarios

Componente: Información Valoración
Se cuenta con información sobre la satisfacción de los usuarios frente a la calidad en la prestación de los servicios.

El proceso de quejas y reclamos es insumo para el mejoramiento continuo

Se conocen las fuentes internas que proveen información a la entidad (actos administrativos, manuales, informes, actas, formatos, entre otros).

La información que se requiere para realizar las funciones en el puesto de trabajo es fácilmente accesible.

Se ha identificado la información que produce la entidad y que es básica para su operación

Se han tenido en cuenta las sugerencias realizadas por los servidores de la entidad para el mejoramiento continuo.

La toma de decisiones se hace con base en los sistemas de información.

Componente: Comunicación Valoración
La comunicación interna ha contribuido al fortalecimiento de los resultados de los procesos de la entidad

Han sido pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.

Los procesos de rendición de cuentas se han constituido en un mecanismo de comunicación e intercambio de información entre la entidad y la ciudadanía.

Los medios de comunicación utilizados por la entidad influyen sobre el clima organizacional.

Los medios de comunicación contribuyen a la retroalimentación para el mejoramiento continuo.


- Autoevaluación de la Gestión: La Autoevaluación de la Gestión permite el monitoreo a los factores críticos de éxito de los procesos, al detectar desviaciones que se encuentren por fuera de su rango de gestión, permitiendo establecer las medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operación y la satisfacción de los objetivos de la entidad.

- Componente Evaluación Independiente: La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, es la encargada de la evaluación independiente del Sistema de Control Interno y de proponer las recomendaciones y sugerencias que contribuyan a su mejoramiento y optimización.
Se ejecuta a través de dos Elementos:
- Evaluación del Sistema de Control Interno.
- Auditoría Interna

- Componente Planes de Mejoramiento: El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.

Los Planes de Mejoramiento consolidan acciones derivadas de la Auditoria Interna y de las recomendaciones generadas por la Evaluación Independiente, tomando como base la definición de un programa de mejoramiento de la entidad a partir de:
- Los objetivos definidos.
- La aprobación por la autoridad competente.
- La asignación de los recursos necesarios para la realización de los planes.
- La definición del nivel de responsabilidad.
- El seguimiento a las acciones planeadas.
- La fijación de las fechas límites de implementación.
- La determinación de los indicadores de logro.
- El seguimiento a las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.

Este Componente se estructura en tres Elementos:
· Plan de Mejoramiento Institucional
· Plan de Mejoramiento por Procesos
· Plan de Mejoramiento Individual

9. ASPECTOS METODOLÓGICOS

La metodología de trabajo utilizada considera a la estructura del control como un esfuerzo continuo y deliberado para alcanzar los objetivos de desarrollo, a través de una selección sistemática de medios y la asignación racional de los recursos necesarios, con un eje de conservación del control y desarrollo sostenible en las áreas de la organización.
Esta estructuración se ha concretado en una propuesta de acción, para estimular directa o indirectamente los factores determinantes del ritmo y dirección del desarrollo, conformada por proyectos específicos que permitirán alcanzar metas establecidas y plazos fijados. El proceso se inició con la determinación de los objetivos para el desarrollo de la estructura, con cuya orientación se realizó un diagnóstico general y específico de los temas sobre los cuales se quería incidir. Con estos resultados se hizo una primera identificación y selección de estrategias y proyectos que, a su vez, orientan la formulación de los programas y políticas que conforman el Plan.
Durante el proceso de preparación de proyectos se realizaron, con mayor profundidad, los diagnósticos de acuerdo con los objetivos específicos de cada proyecto, que han permitido realizar un nuevo ciclo de planificación con los correspondientes ajustes en los objetivos, estrategias y proyectos. Por otro lado, también se formularon, matrices de plazo análisis tendenciales que permitieron probar en la práctica las alternativas planteadas, así como mejorar la relación y conocimiento de las estrategias.
La estructuración corresponde, por un lado, a las prioridades de acción determinadas y, por otro, a las áreas temáticas que mayor incidencia tienen, en la actualidad y a futuro, en el desarrollo del sistema de control de la organización, considerando su impacto integral tanto en los aspectos ambientales y económicos como en los sociales, políticos y culturales. También en la formulación de los proyectos se tiene muy en cuenta su viabilidad en los mismos aspectos. Para la ejecución de los estudios se estableció la siguiente estructura operativa
- Comisión Ejecutiva: Organismo encargado de dar los lineamentos generales de la estructura, coordinar y promover la ejecución de las metas y políticas aprobar el tipo de estructura y políticas que se presentarán..
- Comité Técnico: Con funciones de dirección, programación, organización, administración y vigilancia de las actividades del personal de la organización
- Unidades Técnicas: Encargadas de la ejecución de las políticas

DOCUMENTOS DE ESTUDIO
Evaluación de Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. MECI 1000:2005