domingo, 29 de marzo de 2009

PROYECTO GERENCIAL DE UN SISTEMA DE CONTROL



INTRODUCCIÓN


El sistema de control Interno, hoy en día es una necesidad sentida en el proceso de mejoramiento continuo de cualquier organización ya que contribuye a garantizar el cumplimiento de las actividades internas de la organización y la fortalece para el desarrollo de su objeto social. Igualmente, se constituye un elemento esencial en el proceso administrativo, articula todo el sistema para que se cumplan a satisfacción los objetivos del Plan de Gestión y se logre la visión trazada para un período determinado. Las actividades llevan inherente el control, este es responsabilidad de todos con la coordinación del máximo directivo de la entidad. El Gerente juega un papel primordial, la complejidad de los problemas de administración y dirección de las organizaciones requieren que el Control Interno se impregne en los aspectos financieros, comerciales, administrativos y operativos. Cada directivo debe garantizar que todas las actividades bajo su responsabilidad se cumplan cabalmente, apoyar y asesorar a las personas a su cargo y hacerles un seguimiento continuo. Las medidas correctivas tomadas permitirán solucionar de forma oportuna los eventos que se presenten en cualquier proceso.


JUSTIFICACIÓN


El control ha desempeñado un papel muy importante en las organizaciones debido a las condiciones del mundo actual; La necesidad de disponer de un sistema de control que sea útil y permita lograr a la organización sus objetivos, nos ha llevado a desarrollar, diversas metodologías para plantear como debe llevarse a cabo el proceso de pensamiento para la creación del sistema de control por medio de la construcción de componentes como son la prospectiva organizacional, la estructura organizacional, y la cultura organizacional que permitan conocer que preguntas nos debemos hacer para evolucionar en los modelos de pensamiento y como articular esa visión que tenemos de cómo debe ser el sistema de control en sus aspectos relevantes y que esperamos de el. En donde la formulación como la implantación de las metodologías y de las estrategias, deben seguir una línea coherente en su desarrollo. Reconociendo que la estrategia constituye parte fundamental en la realización de las diversas actividades, el esfuerzo que se dedique a su formulación como implantación es vital. Siendo el objetivo de este trabajo, proponer unas metodologías y dar unas pautas para la concepción de un sistema de control exitoso que impacte positivamente la organización según las características de la misma a través de la planeación estratégica teniendo en cuenta conceptos claves, componentes, análisis de la misión, visión, estructura, cultura, clima organizacional, entre otros. Que mostrando su secuencia lógica y el porque de su aplicación nos abran diversas posibilidades para nuestra propia concepción y su aplicabilidad en el entorno donde nos desarrollamos.



MARCO CONCEPTUAL

Definición del sistema de control de gestión

El sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la organización cuyo objetivo final es dar información para poder controlar la gestión de la empresa, debe permitir conocer cómo, cuándo y dónde se ha empleado todos los recursos de la empresa puestos a disposición de los diferentes responsables para poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previstos. Para ello la empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante las funciones y tareas a realizar por cada responsable. El sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estará implicado en su funcionamiento.



CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL

Infomación

El sistema de control debe de permitir información oportuna y veraz sobre los siguientes aspectos:

- Avance de cumplimiento de los objetivos, metas de los programas y actividades en las áreas.


- Administración y divulgación del conocimiento de la información en forma oportuna.



- Desempeño y ocupación del recurso humano. - Eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos físicos y financieros.


-Administración y divulgación del plan de contingencia de la entidad. Propuesta -Mecanismo de reporte y seguimiento



-Evaluación de control en los procedimientos y procesos



-Obtener oportuna y confiable información de los registros



-Estado de los procesos operativos en sus diferentes áreas y sus procedimientos.



Políticas El sistema de control interno va orientado hacia el desarrollo de las siguientes políticas:


El control debe ser un elemento intrínseco del proceso de planeación y gestión La función del sistema de control interno y evaluación debe ser responsabilidad fundamental de las áreas de los niveles superiores. Los recursos, físicos, humanos, financieros y tecnológicos deben ser utilizados eficientemente. El sistema de control interno y evaluación debe conducir a mejorar la gestión, mediante la información oportuna, confiable, precisa y útil, para la toma de decisiones de carácter preventivo y correctivo.

Consideraciones para establecer un sistema de control Tipos de medición


Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser: Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.


Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.



El número de mediciones.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.



Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.


Flexibilidad de los estándares. Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición.

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.


OBJETIVO GENERAL

Planear, Estructurar y Visualizar una Cultura para implementar un sistema de control, que contribuya a prevenir riesgos, detectar y corregir desviaciones, permitiendo tomar decisiones estratégicas que aseguren el desarrollo eficiente de los procesos, mediante la disponibilidad de los recursos necesarios, para así lograr los objetivos organizacionales.



OBJETIVOS ESPECÍFICOS.


ü Establecer los lineamientos para determinar el alcance y el medio por el cual el sistema de control va a impactar una organización, definir las estrategias a utilizar para influir positivamente en el contexto proporcionando seguridad razonable en la toma de decisiones, con el fin de clarificar la misión y visión del control en la organización.


ü Determinar la estructura organizacional más conveniente que contribuya al logro de los objetivos del sistema de control, a partir del cumplimiento de las metas establecidas, a través del diseño de políticas implementadas con la asignación de recursos.


ü Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.


PROYECTO DE PROSPECTIVA DE UN SISTEMA DE CONTROL

1.OBJETIVO GENERAL


Establecer los lineamientos para determinar el alcance y el medio por el cual el sistema de control va a impactar una organización, definir las estrategias a utilizar para influir positivamente en el contexto proporcionando seguridad razonable en la toma de decisiones, con el fin de clarificar la misión y visión del control en la organización.

2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.Establecer la prospectiva con base en el análisis externo e interno que permita proponer estrategias efectivas que controlen los recursos del sistema.

2.Determinar las políticas que aseguren el cumplimiento de las metas que permiten lograr los objetivos del sistema de control a través de la asignación de recursos.

3.Efectuar la medición y evaluación de las estrategias implementadas con el fin de comprobar la efectividad en la consecución de los objetivos.

3.JUSTIFICACIÓN

La preocupación fundamental del hombre por el futuro, es no sólo por la incertidumbre del logro de sus objetivos, sino también por los objetivos mismos y como controlar la forma de lograrlos, la formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La labor primordial es formular una prospectiva que incorpore la filosofía propia del sistema de control, que refleje el objeto del sistema de control, identificando su principal servicio y las necesidades principales del cliente que se propone satisfacer. Las decisiones que se toman hoy frente a los objetivos perseguidos influyen tanto el accionar presente, como el logro del futuro deseado.
Es necesario desarrollar una prospectiva para que el sistema de control facilite la efectividad de la generación de recomendaciones, aplicación de correctivos en los componentes del sistema y mejoramientos pertinentes orientados a propiciar crecimiento continuo de la administración, dada esta contribución en el mejor desempeño de la funciones, se promueve a la consecución de los objetivos y la misión institucional.

4.MARCO CONCEPTUAL

LA MISIÓN: La misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados”
Garantiza que todas las actividades, planes, acciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normales legales, dentro de las políticas, objetivos y metas trazadas para la organización.


LA VISIÓN: Está centrada en el futuro, visualizando en este una imagen que desea conseguir la empresa, muestra donde quiere ir. Debe ser consecuente con la misión porque la visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misión y de los objetivos. Puede suponer un cambio en el concepto de negocio de la empresa.


LOS OBJETIVOS: Responden permanentemente a la necesidad de competitividad de la empresa con un enfoque estratégico y operacional, considerar el cambio constante del entorno.


LAS ESTRATEGÍAS: Son los medios por los cuales se logran los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podríamos definir la estrategia de una empresa como el conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidos a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa. Podríamos decir que forma parte de la estrategia toda decisión de la cual se defina la situación a largo plazo de la compañía.


5.ANALISIS DE LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO Y DEL CONTEXTO

a.TENDENCIAS DEL ENTORNO


Como es bien sabido el entorno es todo aquello que rodea la organización construido por la naturaleza lo cual no puedo modificar pero si influenciar, en nuestro caso el entorno esta conformado por las leyes de oferta y demanda, las normas legales vigentes, entre otras. Las cuales cada vez tienden mas a globalizarse bajo el amparo de las tecnologías de los cambios de paradigmas siendo cambiantes en su estructura y retirando paso a paso las limitaciones existentes lo que nos debe llevar a estar alertas para identificar las acciones que nos permitan tener un control medianamente eficiente del entorno.



METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA INFLUENCIA DE LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO.

El ejercicio para establecer cómo afecta las variables del entorno al sistema de control, se implementará por medio de un tarjetón gráfico en donde se responderá una pregunta dando una opinión personal que se socializará con la organización.
Qué variables del entorno afectan el sistema de control y Cómo?


b. TENDENCIAS DEL CONTEXTO

La combinación de los mercados globales abiertos y de la tecnología ah creado mercados inmensos y desregulados dominados por organizaciones nuevas y transformadas, que están reescribiendo las reglas de los negocios están despojando de poder a los gobiernos y a las organizaciones controladas centralmente, al mismo tiempo que incrementan el poder del consumidor quien cuenta con una autopista de la información convergente que le da el poder de elegir al acceder fácilmente a tanta información sin restricciones.


METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LAS TENDENCIAS DEL CONTEXTO BAJO SUS VÍAS EN EL SISTEMA DE CONTROL

La metodología para determinar la influencia positiva o negativa que las tendencias del contexto presentan en el sistema de control. Se realizará a través del diagrama espina de pescado ilustrado a continuación la gráfica 1. Para desarrollarlo debemos clasificar aspectos positivos en el lado derecho de cada una de las tendencias y los negativos en el lado izquierdo de la espina. La gráfica 2 es un ejemplo.

Las tendencias actuales son las siguientes:

· Globalización,
· Aumento de la competencia,
· Cooperación entre empresas,
· Formación de la sociedad de la información
· Aparición de un gran número de emprendedores.

Gráfica 1

Gráfica 2


Posteriormente se deben seleccionar las respuestas más comunes para finalmente analizar cual tendencia beneficia o afecta más el cumplimiento de los objetivos del sistema de control.


c. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN COLOMBIA




SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD NORMAS ISO


La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes.
La Norma ISO 9001 se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia.




Modelo Estándar de Control Interno - MECI
Objetivo General del Modelo


El Modelo Estándar de Control Interno establecido por el Estado para sus entidades mediante al Decreto No 1599 de 2005. Proporciona una estructura para el control a la estrategia, a la gestión y a la evaluación, con el propósito de mejorar el desempeño institucional mediante el fortalecimiento del control y de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditoría Interna o quien haga sus veces. Objetivo General del MECI
Establecer políticas, métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento permanente de la Institución, que le permita el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la finalidad social del Estado en su conjunto.

d. TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Los sistemas de control se tienden a ser más abiertos, dinámicos, funcionales, debido a la velocidad de la información que se comunica en red, por los adelantos tecnológicos. Implementa dispositivos tecnológicos en los procedimientos de control que se efectúan. Le da prioridad al recurso humano por ser de mayor complejidad para controlar.

6. ANÁLISIS INTERNO

a. Prospectiva Organizacional
Fortalezas internas: Se refiere a las actividades internas de la organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objetivo de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.
Debilidades internas: es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Se deben implementar estrategias que mejoren las áreas con debilidades internas.
Oportunidades externas: Esta expresión se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativas beneficiar a una organización en el futuro. Las empresas deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades.
Amenazas externas: Este término es totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las amenazas externas

b. Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de un sistema de control. Se intenta saber si un sistema de control funciona con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.


c. Cultura organizacional
Los sistemas de control tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se considera con normas e historia propia. Todo esto está relacionado con la cultura.
El comportamiento ético como la integridad son productos de la cultura organizacional de un sistema de control. Si bien las políticas especifican que es lo que la dirección espera, la cultura corporativa determina lo que en realidad ocurre y las reglas que se obedecen, modifican o ignoran.




METODOLOGÍA PARA ANALIZAR EL SISTEMA DE CONTROL EN LA DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA-ESTRUCTURA Y CULTURA.

· Con el siguiente esquema basado en la definición de Prospectiva Organizacional, estructura organizacional y cultura organizacional nombre 4 características relevantes que debe tener cada una de ellas enfocada al control con el fin de crear una propuesta de lo que debería entenderse como definición de cada una.



a. Talento humano
Como consecuencia de no formular políticas saláriales, el personal que labora en las áreas operativas (Producción, ventas, cajas, almacén, contabilidad, etc), convive con unos manuales, que en realidad es distinto a las operaciones con las que realizan los manuales de organización y funciones y reglamento de trabajo.

b. Financiero
Su esencia radica en medir la alineación entre estrategia y el desempeño empresarial. Nos estamos refiriendo a los indicadores financieros. Las entidades obtienen ciertos indicadores financieros, teniendo como sustento al Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas. Es la estabilidad de los recursos económicos.

c. Equipos
Las instalaciones, planta y equipos merecen atención ya que a toda entidad le conviene minimizar el riesgo, en el valor que estos tienen.

d. Materiales
En cuanto se refiere a innovación, se basa en definir si se quedaron en el tiempo o están compitiendo con las nuevas herramientas.

e. Información
La falta de investigación y desarrollo, ha estado unido a la falta de innovación de parte de estas entidades, hecho que viene repercutiendo en los resultados económicos, que no les son favorables, debido a que su cultura organizacional, en su momento no fue analizado y que en la actualidad solamente tratan de sobrevivir. De ésta forma se estaría asegurando la participación organizacional en el mercado en igualdad de condición con sus competidores, conforme proponemos que deben tecnificar/estandarizar su producción, con apoyo de tecnología automatizada.

METODOLOGÍA PARA ANALIZAR LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LOS RECURSOS

· Según la importancia que usted determine organicé del 1 al 5, los recursos de la organización según el nivel de fiscalización que los sistemas de control deben ejercer en ellos basados en las características de cada uno. Siendo 1 el más importante y 5 el menos importante, realice un dibujo donde los relacione entre sí y con el sistema de control. Luego en grupos de tres personas comparen sus resultados y definan entre todos un solo listado de importancia a través del consenso general.

f. Control
El recurso humano es fundamental para el desarrollo de toda entidad, por lo tanto se busca capacitarlos y entrenarlos, para que cumplan a cabalidad sus funciones, y sugerir los cambios, que realmente ayuden a cumplir con los objetivos de estas entidades.

g. Mejoramiento continuo
Los manuales de organización manejados por las entidades, no pueden ser formulados sin tener una actualización constante, ya que los manuales de organización, los reglamento de trabajo, los manuales de procedimientos, difiere de acuerdo a las operaciones del periodo.
METODOLOGÍA PARA ESTABLECER EL MEJORAMIENTO CONTINÚO DEL SISTEMA DE CONTROL

· Partiendo de los siguientes elementos dibuje como seria el mejoramiento continuo de un sistema de control y explíquelo en una frase.


7. MISIÓN

Responde a las siguientes preguntas tales como:
¿Cuál es el objetivo de una organización?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Por qué nos compran?
· Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades del medio externo en general, hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. .
· Tener credibilidad tanto para los miembros de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben creer en ella, además de conocerla, comprenderla y compartirla.
· Ser simple, clara y directa. Las misiones más eficaces son las más breves, ya que aquellas que son excesivamente largas llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
· Contener originalidad, que distinga, que llene de orgullo y reconocimiento a todas las personas a las que servimos.
· Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables.
· Mostrar una visión a largo plazo de una organización en términos de que quiere ser y a quien quiere servir, proponer guías de apertura al futuro, motivar y contribuir al mejoramiento continuo de los procesos movilizando al recurso humano a la consecución de los logros.
Además de estas características se debe tener presente que toda misión debe revisarse cada dos o tres años y en caso necesario actualizarla y redefinirla, ya que ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna los objetivos particulares pueden cambiar.


8. VISIÓN
La visión establece un horizonte temporal para la consecución de los objetivos del sistema de control, debe abarcar todos los aspectos del desarrollo económico, social y ambiental de la del sistema de control. Incorporar las propuestas de diversas áreas en una amplia coalición de líderes. Compromete el avance de cumplimiento de los objetivos, metas de los programas y actividades en las áreas del sistema de control.


9. OBJETIVOS
· Los objetivos deben ser el parámetro para contribuir a la evaluación de control en los procedimientos y procesos del sistema de control.
· Los objetivos deben estar enmarcados por la visión, la misión del sistema de control.
· Los objetivos deben ser coherentes entre sí, resultar motivantes, factibles y comprensibles.
· Considerar la relación de los objetivos y el diagnóstico efectuado. Por tanto, deben ser factibles con base en el diagnóstico del sistema de control.


10. ESTRATEGÍAS
Es el conjunto de acciones para que el sistema de control avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable, donde la mayor importancia radica en la riqueza de conocimiento o capital intelectual visibles en las experiencias, innovación, y motivación. Las estrategias deben implicar todas las actividades, procesos y recursos que permiten llegar a la visión, deben ser útiles, racionales y desarrollables según los elementos que componen el sistema de control y su contexto actual.


MÉTODOLOGÍA E INSTRUCTIVO PARA DEFINIR LA MISIÓN-VISIÓN-OBJETIVOS-ESTRATEGIAS.
· Desarrollando través de un instrumento de sugerencia abierto, un trabajo a nivel personal de cada integrante de las áreas a las que determina el sistema de control, un trabajo en equipo y una toma de decisiones.
Plantear de forma escrita a nivel individual una propuesta de misión, de visión, objetivos y estrategias que sirvan de soporte de prospectiva del sistema de control, teniendo claridad de las características de cada concepto y posteriormente socializarlo en grupo para así decidir la mejor propuesta estratégica según los elementos en común encontrados en cada una de ellas.


DOCUMENTOS DE ESTUDIO

· www.gerencie.com/base-metodologica-para-trazar-estrategias-de-capacitacion.html
· http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/3%20-Tendencias%20del%20entorno.pdf






PROYECTO PARA ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE CONTROL

1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la estructura organizacional más conveniente que contribuya al logro de los objetivos del sistema de control, a partir del cumplimiento de las metas establecidas, a través del diseño de políticas implementadas con la asignación de recursos.


2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Implementar el tipo de estructura y las estrategias del sistema de control.
Definir el organigrama del sistema de control.
Realizar la descripción de cargos e implementar el manual de funciones del sistema de control.
Establecer el sistema de contratación del personal del sistema de control.
Establecer escalas salariales del personal perteneciente al sistema de control.
Desarrollar un programa de evaluación del desempeño del sistema de control.
Establecer la forma de la estructura en que se va a desarrollar el sistema de control (vertical, horizontal, matricial, ETC)

3. DISEÑO Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
El proceso de consultoría en diseño y control de la estrategia involucra la definición de objetivos estratégicos, táctica y medida a todos los niveles de la organización, desde el más alto nivel corporativo, hasta las responsabilidades de cada individuo.
Misión, Visión & Estrategia: El proceso de despliegue estratégico comienza por hacer una serie de definiciones estratégicas a nivel corporativo, que permitan dar respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas:
¿Tenemos claro cómo debemos competir?
¿Realmente somos capaces de competir de esa forma?
¿Sabemos quienes son nuestros clientes objetivo, y quienes no lo son?
¿Comprendemos realmente qué es lo que necesitan y valoran nuestros clientes?
Objetivos Estratégicos: Plasmar la estrategia de cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN) en un mapa estratégico, permite asegurar que haya coherencia a todo nivel, desde los intereses de los accionistas hasta los requerimientos de infraestructura y personal de la organización. Al finalizar esta fase, la organización queda en capacidad de responder a estas preguntas.
¿Tenemos claro cuáles son los objetivos financieros que buscan nuestros accionistas?
¿Sabemos cómo debemos atender a nuestros clientes para alcanzar dichos objetivos financieros?
¿Cómo deben ser nuestros procesos internos para poder satisfacer a nuestros clientes?
¿Cuáles deben ser nuestra infraestructura y recurso humano para poder tener procesos internos excelentes?
Plan de trabajo: En este punto del proceso es donde fallan la mayoría de las compañías. Los objetivos estratégicos nos dicen qué hacer, pero son las actividades del plan de trabajo las que nos llevan a definir cómo hacerlo:
¿Sabemos qué actividades o iniciativas son necesarias para lograr cada uno de los objetivos estratégicos?
¿Cada una de las actividades del plan de trabajo responde realmente a algún objetivo estratégico?
Scorecard: Aunque en el papel se defina una total coherencia entre el plan de trabajo de la UEN y la estrategia de la corporación, no es suficiente para garantizar que los objetivos estratégicos se están cumpliendo en el día a día. Es por eso que debemos preguntarnos:
¿Tienen una meta definida cada uno de nuestros objetivos estratégicos?
¿Cuáles son los indicadores que nos van a permitir hacerle seguimiento al cumplimiento de dichas metas?
¿Cuál es el proceso para ejecutar el seguimiento a la ejecución de la estrategia?
Plan de trabajo y medidas de desempeño individual: El eslabón final de este proceso, y lo que en última instancia garantiza un verdadero despliegue de la estrategia, es la creación, seguimiento y medición de planes de trabajo individuales alineados con la estrategia de la organización:
¿Cada una de las actividades del plan de trabajo de la UEN tiene responsables definidos?
¿Las responsabilidades diarias de los miembros de la UEN realmente se orientan a obtener alguno de los objetivos estratégicos?



4. MARCO CONCEPTUAL

División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”
- Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
· Nivel estratégico: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran apoyo directo.
Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, meno abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo.
Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización destrezas, procesos, resultados
Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales.
Definición de Cargo: Es una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos, deacuerdo a estos se proporcionan los recursos. Es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo

concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama."
Descripción de Cargos: Son las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; , la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace)
Definición de Manual de Cargos: Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de
autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa.
Reclutamiento y Selección de Personal
Una vez que se han definido los puestos en el sistema de control, se debe planificar las vacantes para el puesto y decidir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos, candidatos que tengan las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente. Una de las tareas gerenciales más importantes en cuanto a la selección de personal, es encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla.

5. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DEL CONTEXTO CON RESPECTO A LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Análisis del contexto.
Cualquier organización, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las interrelaciones con su entorno, así como la distinción de los posibles tipos de entornos en los que la organización tenga que desarrollar su actividad.


A continuación se presenta un conjunto de etapas para realizar el análisis del contexto:

Definir que aspectos del contexto se consideran importantes para el cumplimiento de la misión, así como los diferentes límites convencionales para el análisis, desde el inmediato hasta el mediato. Se construirá la telaraña del contexto.
Establecer la parte que resulta relevante en cada aspecto, donde están y se desarrollan directamente las actividades operativas.
Identificar y definir, en la parte relevante de cada aspecto, los factores de influencia (FI) en términos de acontecimientos o fenómenos que se espera que ocurran en cada aspecto del contexto, los cuales influirán en el cumplimiento de la misión o requerirán la participación de la organización. Se obtendrá una relación de los factores de influencia.

Analizar la tendencia de cada factor de influencia. Definir el plazo y la intensidad de su efecto o impacto. Ver instrumento “Análisis tendencial”.
Integrar y ponderar los factores de influencia ordenándolos por su importancia con respecto a la misión. Se definirán los factores de influencia clave (FIC)
Ordenar por prioridad cada FIC empleando la matriz plazo intensidad.
Derivar las principales oportunidades y amenazas de los FIC de mayor prioridad.

Instrumento “Análisis tendencial”.

Matriz Plazo - Intensidad


Combinaciones que dan prioridad al factor de influencia.

Alta-Corto
Media-Corto, Alta-Media
Baja-Corto, Media-Medio, Alta- Largo

En la Matriz la celda sombreada indica la primera prioridad.

B. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN COLOMBIA
Los sistemas organizacionales en Colombia son dinámicos, complejos y turbulentos, imprevisibles, ya que las condiciones tecnológicas, económicas y sociales generales son difíciles y complejos, ocasionando un panorama de incertidumbre. Rasgos que han ido surgiendo con: crisis económica, inflación, ritmo de crecimiento, economía sumergida, competencia, informática.
En particular en nuestro país, como en otros, se añade el nivel de obsolescencia tecnológica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovación científica, su difusión, aplicación y generalización.
C. TENDENCIAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Estructura en red. Son estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovadoras, competitivas y eficientes. Que posibilita a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era, se le conoce como Estructura Organizacional en Red (EOR).
Las redes se sustentan en procesos de negocios integrados y simultáneos, en donde las decisiones no se toman aisladamente sino en equipos poli funcionales y sinérgicos. Este modelo de red puede expandirse y diversificarse, pues tiene la característica central de ser un concepto innovador que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones logra aplicarse a asociaciones de empresas con personerías jurídicas diferentes, a una sola empresa o grupo corporativo.
Una Estructura Organizacional en Red es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones Inter organizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.

Componentes claves de la estructura en red

- Armazón, es la representación de la forma o diseño organizacional que comprende las diversas unidades o células organizacionales (nudos o hilos).
- Funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o más organizaciones de forma activa e interdependiente
- Funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisión para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales.
- Funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participación entre las organizaciones que forman parte de la red
relaciones Inter-organizacionales, basada en el criterio de interdependencia
- Aspectos técnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red.
- Componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exógenos que influencian y caracterizan el diseño de la EOR.

La red puede ser denominada de diferentes maneras como son: En relación al numero (bi.-red o poli red), a la propiedad (privada o pública), a los procesos conjuntos (integrada o específica); al sentido abstracto-concreto (Virtual, o Física) al ámbito de la relación (Interna , Externa) al acuerdo (Formal Informal), entre otras

Red centralizada.- Esta red es apta para empresas en el contexto global donde una organización-matriz dirigiría totalmente la red.
Entre las empresas podemos mencionar BURGER KING, MC DONALD, TELMEX, TELEFONICA.

Red integrada.-Esta red se usa para empresas del tipo transnacional, donde la organización-matriz y todas las socias coordinan conjuntamente todas las acciones estratégicas, tácticas y operacionales. Una empresa es The Coca cola Company

Red de Federación Centralizada.- Esta red se usa para empresas del tipo multinacional, donde la organización-matriz da las directrices básicas de la red, mas cada organización-socia de la red también puede coordinar sus acciones tácticas y operacionales con otras socias.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas estén las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:
Se conoce como al grado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:
ASPECTOS BASICOS:

· Unidad de mando
· Autoridad y responsabilidad
· Intervalo de control
· Centralización y descentralización
 UNIDAD DE MANDO:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un colaborador debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.
Autoridad:
· Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
· El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.
Punto de vista unidad de mando:
· Enamorados del concepto orden - obediencia
· Gerentes todo poderosos
· Surge la teoría de la aceptación de la realidad
· La autoridad proviene de la disposición de los colaboradores a aceptarla (chester Barnard)

AUTORIDAD DE LINEA:
· es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un colaborador
· Relación de autoridad supervisor - colaborador que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:
· Cadena de mando
· Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la línea.

AUTORIDAD STAFF:
· Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de línea.
· Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.
· Pueden formar parte de la empresa o no.
 INTERVALO DE CONTROL
· se refiere a cuantos colaboradores puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
PUNTO DE VISTA CLASICO:
· favorecían grupos pequeños (no mas de 6)
· reconocían variables de contingencia que podían afectar este número
· altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)
· el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.
· Mientras más grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
· Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
· La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional
· Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....
Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.
CONCLUSIONES:
 Cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.
 Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.
 Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:
 Similitud de tareas
 Complejidad de las mismas
 Proximidad física
 Procedimientos estandarizados

 DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:
La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.
ELEMENTOS
 División del trabajo
 Departamentalización
 funcional
 por producto
 por cliente
 geografía
 por proceso
PUNTO DE VISTA CLASICO:
división del trabajo
en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa.
Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada:, Burguer King = procesos de comida clásica
Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad.
Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.
DISECONOMIA:
Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.
En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las actividades de trabajo.
Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.
Genera economía y se reconocen sus limitaciones.... Nada es absoluto.
PRINCIPIOS BASICOS:
EQUILIBRIO:
la aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas instintivas.
FLEXIBILIDAD:
La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios ¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un administrador.
OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:
Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permiten que el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deberá ser visto cono un líder lo cual habrá de ayudarla a su tarea primordial.
A continuación enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o básicos así como operativos en la idea que tú provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, así también se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes líneas de autoridad.
 Gerencia general
 Auxiliar de contabilidad
 Asesor de ventas
 Gerencia de mkt
 Gerencia de producción
 Reclutamiento, selección y capacitación
 Almacén
 Mantenimiento industrial
 Gerencia de recursos humanos
 Contabilidad
 Asesor en financiamiento
 Spots publicitario
 Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN
EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico es el mas flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

ESTRATEGIA Y FORMAS MODERNAS DE ORGANIZACIÓN

Estructura funcional
En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las áreas de
ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos. Estructura divisional
En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por
temas legales, u otros. De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.
Estructura horizontal
Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferación de
mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.
De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.
Estructuras matriciales
En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por
proyectos, los empleados tienen dos jefes.
Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de ingeniería, comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.
De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes. El director de su departamento y el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organización con sus decisiones.

La organización y la gerencia en el contexto contemporáneo

La fuerte tendencia a la globalización, con el consecuente reforzamiento de la interdependencia entre las economías y sistemas socio- políticos que ha introducido importantes elementos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. Estos cambios deben imponer nuevas cualidades en las organizaciones y en sus sistemas para garantizar una adecuada capacidad de respuesta al entorno. Es necesario, por tanto, un cambio en los paradigmas. Existen tres direcciones básicas en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significativos: la competitividad, el cambio y la excelencia se imponen como paradigmas más complejos y abarcadores que los patrones tradicionales de productividad, cambio tecnológico y administración de recursos.

Si el modelo tradicional presupone enfoques esencialmente técnicos, cuantitativos, operativos, instructivos y muy orientados al contexto interno de la organización, la gerencia contemporánea asume como requisitos indispensables el carácter esencialmente humano, cualitativo, estratégico, centrado en el aprendizaje y abierto de sus acciones.

6. ANÁLISIS INTERNO
La única manera de mantener el sistema adecuado a los cambios requeridos por el mercado, es en un estado de revolución permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos, una revolución perpetua es necesaria.

Desventajas del Sistema Estratégico

No es sorprendente que la falta de adecuación de la estructura organizacional, especialmente en los tiempos actuales de cambios acelerados, ha repercutido en diversas consecuencias adversas, entre las cuales se destacan las siguientes:

· No están definidas las nuevas relaciones de autoridad y responsabilidad de los Centros de Directores y la División, situación que, entre otras cosas, ocasiona duplicidad de acciones, subutilización de recursos, falta de vinculación, desaprovechamiento del profesorado, etc.

· El Manual de Organización no está actualizado, lo que implica que no estén definidos explícitamente los objetivos y funciones de algunas dependencias que han sido creadas o modificadas, lo que afecta negativamente tanto su desempeño, como restringe las posibilidades de coordinación entre ellas.

· Con el paso de los años, se han llevado a cabo diversas modificaciones organizacionales parciales y no existen documentos que las sustenten o, por lo menos, que las describan y formalicen, lo que ha ido dificultando, con el tiempo, la operación y desarrollo.

· La Dirección General de Planeación no cumple con la responsabilidad de coordinar la elaboración de todos los manuales de organización y procedimientos de la Institución, como lo establecen el Estatuto General, lo que ocasiona falta de homogeneidad en los documentos, problemas de coordinación, dificultades para instrumentar la aplicación de manuales, etc. Así mismo, no se efectúa coordinación a la actualización de la estructura y de opinar sobre la creación y modificación de dependencias

Posibles Ventajas del Sistema de Control.

· Actualización, del Estatuto General, documento normativo en importancia, que contempla, las atribuciones de las principales dependencias.

· Atendiendo los lineamientos, desarrollo de Programa de Mejoramiento, de Programas de Desarrollo, donde se compromete el fusionar e integrar áreas, que desarrollen actividades afines, con el propósito de que el personal académico realice.

o La estructura actual que describe el modelo definido para la implementación de las estrategias del sistema, y que demarca la visión estratégica para el alcance de los objetivos, se reconoce como:

ESTRUCTURA LINEAL
Se fundamenta más en la autoridad y en la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades y se ejerce cuando la autoridad procede de un nivel jerárquico superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico.

Ventajas
1. Es sencilla y clara
2. Se establece una disciplina laboral
3. Se facilita la rapidez de la acción
4. No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.

Desventajas
1. Se carece de especialización
2. Es poco flexible para futuras ampliaciones.
3. Es difícil capacitar a un jefe sobre todos los aspectos que coordina
4. Los jefes se saturan de trabajo, sobre todo de detalles.
5. La organización descansa en personas. Y al perderse una de éstas, se producen trastornos administrativos.

7. ESCOGENCIA DEL DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

o En caso de que el control no se buscara que estuviera ejercido por una sola área, donde la posibilidad más alta para que estuviera concentrada la revisión verificación y examen del cumplimiento de las metas, a través de las estrategias; sería representada por la gerencia, sino que el control estuviera focalizado en un área para detallar y comprobar resultados, no obstante se distribuyera el control por todo el sistema y a cada cargo de acuerdo a sus funciones se aplicará el control. De tal modo la estructura que más efectividad de acuerdo a sus ventajas y desventajas, suministraría al sistema para cumplir planes estratégicos sería:

Estructura en red funcional:
Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza por departamentos o secciones de acuerdo con los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa y se aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde se pueda logra un mayor rendimiento. De acuerdo a su principio de red sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización, pues presenta las diversas relaciones Inter organizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman.

Ventajas
1. Aumenta capacidad y eficiencia de los jefes para la especialización.
2. Permite separar las actividades en los elementos más simples.
3. Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.

Desventajas
1. Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.
2. Se duplica el mando y se genera fuga de responsabilidad.
3. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

8. EVALUACIÓN

Componente Autoevaluación
- Autoevaluación del Control: La Autoevaluación del Control debe verificar la existencia de cada uno de los elementos de control así como evaluar su efectividad en los procesos, áreas responsables y la entidad.
Metodología: Planear conjuntamente con cada una de las áreas, la ejecución de los procesos de Autoevaluación del Control, coordinando su oportuna realización y consolidando los resultados en un informe final. Aplicación de la encuesta a través de la cual se realizará la Autoevaluación. Tabular, valorar y analizar la información recolectada a través de las encuestas. Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno los resultados de la Autoevaluación del Control y las acciones correctivas o de mejoramiento. Analizar los resultados de la Autoevaluación
del Control y adoptar las acciones correspondientes para asegurar el funcionamiento del Sistema de Control Interno.
Cuestionario de Autoevaluación del Control
Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:
Valor Descripción Valor Descripción
0. No sabe. 3 Se cumple aceptablemente.
1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.
2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente

Componente: Ambiente de Control Valoración
Conoce el documento o código de ética que contiene los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos

Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento
o código de ética en todas las dependencias

Se han definido lineamientos de comportamiento ético en la dependencia de
acuerdo con las funciones específicas asignadas.

Los conflictos se resuelven según el documento o código de ética

Los procesos de inducción le facilitaron a los nuevos servidores conocer la
cultura organizacional de la entidad y el ejercicio de sus funciones

En la entidad se ejecuta el plan institucional de formación y capacitación

Ha mejorado el desempeño en el puesto de trabajo debido a la capacitación
recibida.

La entidad ejecutó el plan de incentivos

Se aplica el sistema institucional de evaluación del desempeño.

Se realizó publicidad y difusión sobre las prácticas de gestión del talento humano.

Ha sido transparente y eficiente la asignación y uso de los recursos en la entidad.

Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo
su responsabilidad

Componente: Direccionamiento Estratégico Valoración
Los planes y programas se ejecutaron con base en los lineamientos estratégicos

Hay coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y la visión.

Los planes y programas se han ejecutado de acuerdo con el presupuesto asignado.

Se han ajustado los planes de gestión anual con base en los resultados del
seguimiento.

La ejecución de los procesos logra el cumplimiento de los objetivos planteados

Se tienen identificadas las actividades que conforman los procesos de la organización

Los procesos cuentan con controles que aseguran su eficiencia y eficacia

Están definidos claramente los niveles de responsabilidad y autoridad en la
entidad.

Componente: Administración del Riesgo Valoración
Se han identificado los riesgos que afectan el cumplimiento de los planes y programas de la entidad.

Se han identificado los riesgos que afectan el desarrollo de los procesos.

Se han identificado las causas que generan los riesgos en la entidad.

La entidad está aplicando acciones con el fin de evitar, reducir, transferir o asumir los riesgos

La entidad cuenta con los recursos para administrar los riesgos.

Componente: Actividades de Control Valoración
La entidad cuenta con lineamientos o directrices para hacer eficiente la operación de los procesos definidos.

Los procesos en los que participa el área están diseñados, documentados y comprendidos.

Los procedimientos diseñados en el área son efectivos para desarrollar las funciones y alcanzar los objetivos y metas

Existen indicadores definidos para medir la efectividad de los procesos del área y se realizan mediciones periódicas para tomar los correctivos necesarios

Componente: Información Valoración
Se cuenta con información sobre la satisfacción de los usuarios frente a la calidad en la prestación de los servicios.

El proceso de quejas y reclamos es insumo para el mejoramiento continuo

Se conocen las fuentes internas que proveen información a la entidad (actos administrativos, manuales, informes, actas, formatos, entre otros).

La información que se requiere para realizar las funciones en el puesto de trabajo es fácilmente accesible.

Se ha identificado la información que produce la entidad y que es básica para su operación

Se han tenido en cuenta las sugerencias realizadas por los servidores de la entidad para el mejoramiento continuo.

La toma de decisiones se hace con base en los sistemas de información.

Componente: Comunicación Valoración
La comunicación interna ha contribuido al fortalecimiento de los resultados de los procesos de la entidad

Han sido pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.

Los procesos de rendición de cuentas se han constituido en un mecanismo de comunicación e intercambio de información entre la entidad y la ciudadanía.

Los medios de comunicación utilizados por la entidad influyen sobre el clima organizacional.

Los medios de comunicación contribuyen a la retroalimentación para el mejoramiento continuo.


- Autoevaluación de la Gestión: La Autoevaluación de la Gestión permite el monitoreo a los factores críticos de éxito de los procesos, al detectar desviaciones que se encuentren por fuera de su rango de gestión, permitiendo establecer las medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operación y la satisfacción de los objetivos de la entidad.

- Componente Evaluación Independiente: La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, es la encargada de la evaluación independiente del Sistema de Control Interno y de proponer las recomendaciones y sugerencias que contribuyan a su mejoramiento y optimización.
Se ejecuta a través de dos Elementos:
- Evaluación del Sistema de Control Interno.
- Auditoría Interna

- Componente Planes de Mejoramiento: El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.

Los Planes de Mejoramiento consolidan acciones derivadas de la Auditoria Interna y de las recomendaciones generadas por la Evaluación Independiente, tomando como base la definición de un programa de mejoramiento de la entidad a partir de:
- Los objetivos definidos.
- La aprobación por la autoridad competente.
- La asignación de los recursos necesarios para la realización de los planes.
- La definición del nivel de responsabilidad.
- El seguimiento a las acciones planeadas.
- La fijación de las fechas límites de implementación.
- La determinación de los indicadores de logro.
- El seguimiento a las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.

Este Componente se estructura en tres Elementos:
· Plan de Mejoramiento Institucional
· Plan de Mejoramiento por Procesos
· Plan de Mejoramiento Individual

9. ASPECTOS METODOLÓGICOS
La metodología de trabajo utilizada considera a la estructura del control como un esfuerzo continuo y deliberado para alcanzar los objetivos de desarrollo, a través de una selección sistemática de medios y la asignación racional de los recursos necesarios, con un eje de conservación del control y desarrollo sostenible en las áreas de la organización.
Esta estructuración se ha concretado en una propuesta de acción, para estimular directa o indirectamente los factores determinantes del ritmo y dirección del desarrollo, conformada por proyectos específicos que permitirán alcanzar metas establecidas y plazos fijados. El proceso se inició con la determinación de los objetivos para el desarrollo de la estructura, con cuya orientación se realizó un diagnóstico general y específico de los temas sobre los cuales se quería incidir. Con estos resultados se hizo una primera identificación y selección de estrategias y proyectos que, a su vez, orientan la formulación de los programas y políticas que conforman el Plan.
Durante el proceso de preparación de proyectos se realizaron, con mayor profundidad, los diagnósticos de acuerdo con los objetivos específicos de cada proyecto, que han permitido realizar un nuevo ciclo de planificación con los correspondientes ajustes en los objetivos, estrategias y proyectos. Por otro lado, también se formularon, matrices de plazo análisis tendenciales que permitieron probar en la práctica las alternativas planteadas, así como mejorar la relación y conocimiento de las estrategias.
La estructuración corresponde, por un lado, a las prioridades de acción determinadas y, por otro, a las áreas temáticas que mayor incidencia tienen, en la actualidad y a futuro, en el desarrollo del sistema de control de la organización, considerando su impacto integral tanto en los aspectos ambientales y económicos como en los sociales, políticos y culturales. También en la formulación de los proyectos se tiene muy en cuenta su viabilidad en los mismos aspectos. Para la ejecución de los estudios se estableció la siguiente estructura operativa
- Comisión Ejecutiva: Organismo encargado de dar los lineamentos generales de la estructura, coordinar y promover la ejecución de las metas y políticas aprobar el tipo de estructura y políticas que se presentarán..
- Comité Técnico: Con funciones de dirección, programación, organización, administración y vigilancia de las actividades del personal de la organización
- Unidades Técnicas: Encargadas de la ejecución de las políticas

DOCUMENTOS DE ESTUDIO
Evaluación de Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. MECI 1000:2005

CULTURA DEL SISTEMA DE CONTROL

1. INTRODUCCIÓN


El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.


2. JUSTIFICACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


El estudio de la cultura organizacional proporciona las bases de la filosofía y valores corporativos que definen las formas de trabajo, las ideas, los motores de progreso y el crecimiento humano y organizacional, es decir el “manejo” de personal mediante las adecuadas estrategias de relaciones interpersonales. Por lo tanto el cambio ha reconocido la necesidad de determinar el personal como el recurso humano de valor que hace funcionar la organización con sus habilidades, su creatividad, su capacidad de innovación y su talento.
Otro elemento fundamental de la cultura organizacional es la necesidad de conocer la manera como los empleados se organizan colectivamente en función de sus actividades específicas, conformando equipos de trabajo o sinergias, que dinamizan los procesos administrativos, permitiendo descubrir información que sirve para el óptimo funcionamiento de la organización. También es necesario indagar sobre aspectos como el sentido de pertenencia, la identidad grupal y el modo como los diferentes grupos se autoorganizan en función de resultados colectivos.


3. MARCO CONCEPTUAL


Cultura Organizacional

Puede ser funcional o disfuncional en tanto apoya o no su adaptación al ambiente y coadyuva a la solución de la problemática de integración interna. Puede ser débil o sólida, dependiendo si es o no compartida por la mayoría de sus miembros. Su estudio no es sencillo, sino más bien complejo. Se desprende entonces que para que exista cultura debe existir significados compartidos y consenso entre sus miembros respecto de ellos. El conjunto de significados compartidos define la forma de sentir, pensar y accionar. El consenso, por definición, es la aceptación de los mismos. Si no existen ambos elementos, entonces podemos decir que un grupo no tiene una cultura. La cultura organizacional es el resultado de una visión compartida del mundo, de la historia de la empresa y del aprendizaje organizacional. Al estudiar la cultura de una empresa deberá realizarse con un enfoque holístico, considerando el ambiente/entorno en que se encuentra interactuando, así como de los subsistemas que interactúan dentro del sistema social objeto de estudio


Características de la Cultura Organizacional

- Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. - Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. - Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. - La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de manera coordinada e independiente.

- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.


- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.


- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.


- El perfil hacia los fines o los medios: De que manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.


- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos.


Funciones de la Cultura Organizacional


Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.
Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.



Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento
Función de la cultura
Nacimiento y primeros años.
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el "aglutinante" que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa.
Expansión de productos/ servicios.
Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los productos/ servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio.
La cultura obliga a la innovación.
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes de la Cultura Organizacional
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.






Clasificación de la Cultura Organizacional



Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)





















La definición cultural, compuesta por hábitos, costumbres y formas de hacer las cosas será contemplada desde diversos enfoques presentados a continuación:


CLIMA ORGANIZACIONAL:



Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando la parte de la cultura organizacional, está última es difícil de evaluar por su complejidad.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención

4. OBJETIVO GENERAL Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.






5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS- Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos, así como en la generación de un proceso de cambio organizacional.
- Reconocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar sus aspectos más relevantes.



- Identificar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las organizaciones.
- Determinar los variables más influyentes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones.


6. SENSIBILIZACIÓN



Cultura Organizacional



Introducir a los miembros de la organización en los principios, conceptos, figuras, modelos que identifican el esquema del sistema y buscar su relación con estos patrones culturales.
- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.
- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas
Cambio Organizacional
Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento.






7. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DEL CONTEXTO



a. TENDENCIAS DEL CONTEXTO
En los últimos 25 años todas las empresas han constituido una cultura, que la diferencia de las demás, pues es rara e inimitable. No podemos calificar que una determinada cultura sea buena o mala.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.



c. TENDENCIAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS SERVICIOS DE CONTROL


Hace diez años los sistemas de control eran, en general, considerados simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero los sistemas de control son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidos o flexibles, poco amistosos o serviciales, innovadores y conservadores..., pero uno y otro tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como los sistemas de control piensan y operan, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del sistema; un proceso flexible ante los cambios introducidos por el sistema; una sistema plano, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización
Los sistemas de control son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Hoy en día es necesario que los sistemas de control diseñen estructuras más flexibles al cambio el cual se produce como consecuencia del aprendizaje de sus miembros, y define su compromiso con el éxito
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.



8. ANÁLISIS INTERNO

Para analizar la cultura se opta por la verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Posteriormente del análisis interno se deducen ciertas premisas que permiten dentro del sistema de control: Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.



METODOLOGÍA



1. Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
2. Aplicando una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en el cambio, el comportamiento y el clima organizacional que será descifrado, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:



Cambio Organizacional
1. Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?
2. Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?.
a. Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
b. Naturaleza del espacio: Exponer los usos del espacio como símbolo.

3. La Naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.



Comportamiento Organizacional
4. La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.



Clima Organizacional
5 La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales, para descubrir como las personas relatan a otras frente a la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.




9. DEFINICIÓN DE HABITOS, COSTUMBRES Y FORMA DE HACER LAS COSAS

Los hábitos, costumbres y formas de hacer las cosas de los integrantes se identifican según la vinculación que tenga el personal con las tareas realizadas, los sentimientos de agrado con deberes de rutina y otros requisitos, sentimientos de satisfacción de los clientes internos con las tareas cumplidas, las relaciones de tolerancia, de cooperación, de empatía y buen trato entre las personas, el comportamiento esforzado producto de la motivación recibida por niveles superiores, la flexibilidad de reglas, reglamentos y procedimientos, la recompensa percibida por la responsabilidad adquirida para hacer las funciones del trabajo, el ánimo por realizar un buen trabajo, el estímulo por las metas personales y de grupo, la posibilidad de compartir los problemas, el sentido de pertenencia a la compañía y miembro de esta tiene valor, la tolerancia de errores, la oportunidad de aprendizaje.




10. ASPECTOS METODOLÓGICOS



La metodología a manejar se fundamenta en los siguientes esquemas de cultura.
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción.
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización.




11. INSTRUMENTALIZACIÓN

Se seguirá este formulario de encuesta para analizar la cultura interna.
Cultura organizacional y su compatibilidad
Instrucciones: Ésta evaluación tiene 2 partes

1. Responder a las preguntas evaluando como se encuentra su empresa (u organización) actualmente, usando las opciones después de cada pregunta. La puntuación de cada respuesta elegida esta entre paréntesis. Totalice todas sus respuestas.
2. Responder a las preguntas de nuevo para una cultura de empresa que te permita trabajar mejor.
Una forma de utilizar el cuestionario es imprimirlo, y luego usar x para mostrar como es la cultura de la organización ahora, y ok para mostrar donde usted trabaja mejor (o usar marcaciones de diferentes colores).
Liderazgo

1.¿Cuánta confianza parecen tener en los administradores en los empleados?
___no Sabe (0), ___No hay confianza (1), ___poca confianza (5), ___ confían sustancialmente (10), ___plena confianza (15)

2.Se sienten libres los empleados de hablar a los administradores acerca de su trabajo?
___no Sabe (0), ___Para nada (1), ___no mucha (5), ___bastante libres (10), ___totalmente libres (15)

3. Son las ideas de los empleados buscadas y utilizadas, VALIOSAS?
___no Sabe (0), ___rara vez (1), ___algunas veces (5), ___Usualmente (10), ___siempre(15)
Motivación

4. ¿De cual factor predominante hace uso la administración: el miedo, las amenazas, castigo, premios y / o participación?
___no Sabe (0), ___ Principalmente miedo, las amenazas, el castigo con recompensas ocasionales (1), Recompensas ___, algunos castigo (5), ___recompensas, algunas penas, algunas Participaciones (10), ___Primariamente recompensas basado en la participación y objetivos establecidos por el grupo (15)

5. Donde se considera la responsabilidad al lograr los objetivos de la organización?
___no Sabe (0), __mayormente en la parte superior (1), ___arriba y los mandos medios (5), ___Generalmente en toda la empresa (10), ___en todos los niveles (15)

Comunicación

6. ¿Cuánta comunicación se dedica al logro de los objetivos de la organización? ___no Sabe (0), ___muy poco (1), ___poco (5), ___bastante (10), ___mucho (15)

7. ¿Cómo funciona el flujo de información dentro de la empresa? ___no Sabe (0), ___arriba abajo (1), ___principalmente de arriba a abajo (5), ___abajo y arriba (10), ___abajo, arriba y de lado (15)
8. ¿Cómo es aceptada la comunicación de “arriba hacia abajo”? ___no Sabe (0), ___con sospecha (1), ___posiblemente con sospecha (5), ___con precaución (10), ___con una mente abierta (15)
9. ¿Qué grado de precisión tiene la comunicación hacia arriba? ___no Sabe (0), ___a menudo mal (1),___censurada por el jefe (5), ___limitada precisión (10), ___exacta (15)
10. ¿Qué tan bien conocen los administradores y realmente entienden los problemas que enfrentan los empleados?
____no saben (1), ___algún conocimiento (5), ___entienden bien (10), ___entienden muy bien (15)
Toma de decisiones
11. En qué nivel se toman las decisiones?
____ no sabe (0), ___mayormente en el nivel superior (1), ___política en el nivel superior, con algunas delegaciones (5), ___ Política general en la parte superior, mas delegación (10), ___ Las decisiones son tomadas con la integración de la organización total de las metas(15)

12. Donde se origina el conocimiento técnico y profesional que se utiliza en la toma de decisiones?
___no sabe (0), ___ arriba en la gerencia (1), ___en el nivel superior y en el medio de la administración (5), ___ en cierta medida, en toda la organización (10), ___ en todo

13. Que tan involucrados están los empleados en las decisiones relacionadas o que pueden afectar su trabajo?
__no sabe (0), ___para nada (1), ___ocasionalmente consultados (5), ___Generalmente consultados(10), ___plenamente involucrados (15)
14. En qué contribuye la toma de decisiones al proceso de motivación?
___no sabe (0), ___usualmente nada (1), ___relativamente poco o débil a la motivación (5), ___alguna contribución (10), __contribución sustancial (15)

Objetivos Organizacionales
15. Como se establecen los objetivos organizacionales?
____ No Sabe (0), ___ expedidos en ordenes (1), ___mayormente por órdenes, con algunas observaciones(5), ___ emitidos en ordenes tras el debate (10), ___Primariamente por el grupo de acción (15)
16. Cuanta Resistencia oculta existe hacia los objetivos?
___no sabe (0), ___fuerte resistencia (1), ___resistencia moderada (5), ___cierta resistencia a veces (10), ___poca o ninguna (15)
Asuntos de Control
17. Existe alguna organización informal resistiéndose a la organización formal?
___no sabe (0), ___si (1), ___Usualmente (5), ___algunas veces (10), ___ No, ellos comparten los mismos objetivos (15)

18. Como es utilizada la información de “control” tales como costos, productividad entre otros.
___no Sabe (0), ___Políticas de castigo (1), ___recompensa y el castigo (5), ___recompensa, algunos auto-orientación (10), ___auto-orientación, para la resolución de problemas (15)

19. Cuanto trabajo en equipo existe?
___No sabe (0), ___Ninguno (1), ___Poco (5), ___alguno (10), ___mucho (15)
20. Cuál es su calificación general sobre la Cultura Organizacional?
___no Sabe (0), ___enferma, tóxica, insalubre, sofocante, hostil (1), ___demasiado burocrática, pero no hostil (5), ___trabajando para mejorar la productividad (10), ___estupendo lugar de trabajo!(15)

Calificando los resultados
Entre más alta la calificación, más sana es la cultura organizacional.
Total por debajo de 100: La empresa no está aprovechando la contribución de los empleados, sus ideas y energía. La empresa puede estar atravesando por una reestructuración, disminución o recorte, reingeniería o aún está atrapada en procedimientos burocráticos.
Total 101 – 200: Es probable que la empresa esté intentando mejorar la comunicación y su productividad. Puede haber departamentos y/o divisiones que trabajan bastante bien y otras que no tanto.
Total 201-300: La empresa es productiva y la mayoría del personal disfruta de trabajar en ella, aunque aún existan áreas que no funcionen de la manera ideal.
Si existen diferencias significativas entre la cultura de la empresa donde actualmente labora y donde usted ha trabajado óptimamente puede que esté trabajando en el lugar equivocado. Entre mayor sea la diferencia entre la cultura de la empresa actual y su sitio de trabajo ideal, más baja será su productividad y tampoco estará contento en esta. Entre menos contento y productivo sea, se gastará más energía tratando de acomodarse a algo fuera de lo natural para usted.

Si usted es un administrador o ejecutivo, probablemente deba considerar cómo ayudar a los otros a que trabajen más eficientemente. Cuando los objetivos de las personas están bien alineados con los de la organización el trabajo parece más fácil y ameno. Las empresas que han aprendido esta lección logran una alta productividad y rentabilidad

12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

http://www.monografias.com/trabajos18/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml